GLOBAL LINE
社外秘
MQJ — Made in Quality Japan
グローバライン
2026-2030年度 中期経営計画書
「中古車海外販売を支える、国内最高水準のオペレーション基盤会社」へ
対象期間：FY2026 - FY2030（2026年7月 - 2031年6月）
Ver.5.0 ｜ 2026年3月 ｜ 作成責任者：高木 悠哉
本資料の無断転用を禁止します。
0-①. エグゼクティブサマリー2
5年後の到達像（2030年度）
■ FY2025着地　■ FY2030目標 ❶ 売上目標（サイトオペ） 483百万円 780百万円 +61% ❷ 営業利益率 7.5%（12期） 10%超 ❸ 年間取扱台数 99,767台 140,000台 +40% ❹ サービスポートフォリオ 商品化49% / メカ36% 商品化42% / メカ43% ❺ 組織規模 74名 94名 +20名
「中古車海外販売を支える、国内最高水準のオペレーション基盤会社」
「あそこがやっているやり方が正解」と言われる状態を目指す
出所：社内KPI実績 + 中計目標値
0-②. エグゼクティブサマリー3
5年間のテーマ：4つの構造転換
属人モデル 社長・拠点長依存 組織モデル SOP・KPI・教育で誰がやっても同じ品質 組織・人材戦略 価格競争 値引きで勝つ 品質競争 Made in Quality Japanの体現 商品・品質戦略 受け身対応 オークション依存の顧客構造 直連携・継続関係 品質要件明確な案件を増やす 案件獲得戦略 単機能下請け 顧客が全サービスを知らない 一気通貫クロスセル 既存50社への付加価値提案 事業戦略
各テーマ右に関係する戦略セクションを記載
1-①. 外部環境・業界構造4
中古車輸出市場は3年連続で過去最高を更新
輸出台数推移（万台）
150 100 120 136 150 157 170.8 2021 2022 2023 2024 2025
国台数特徴
UAE25.3万台中東ハブ
ロシア18.7万台規制リスク
タンザニア11.7万台アフリカ中心
追い風と論点

追い風要因

  • 円安継続 → 海外バイヤーの割安感
  • 海上輸送安定化（スエズ・パナマ解消）
  • 途上国の中古車需要拡大
  • 船腹供給増 → 輸送コスト下落

EVシフト影響

  • ハイブリッド輸出: 33.9万台規模
  • 電装・診断・品質保証の比重上昇
  • OBD対応がBlue Meisterの競争優位に
論点は「市場があるか」ではない。
「高品質な供給能力を持つ企業が選ばれる局面」に入っていること。
金額ベース: 1兆6,079億円（前年比+17.4%）出所：財務省貿易統計（2025年）
1-②. 外部環境・業界構造5
業界課題に対し、GLグループは「品質と一気通貫」で差別化する
業界課題 GL / グループの対策 1. オークション依存 品質ばらつきと調達不安定さが大きい 小規模事業者参入増 = 顧客母数拡大 → 標準化された商品化サービスの需要増 商品化・整備・検査・物流の標準化 ばらつきを吸収する標準サービスで顧客母数を広げる SOP整備 → 拠点間の品質統一 → 信頼獲得 P13参照 2. 価格競争化 — 特にシッピング シッピング単体では差別化困難 付帯業務を一気通貫で提供がカギ 一気通貫 × 品質重視モデル サイトオペ・査定・検査をバンドル、グループ総合力で差別化 「価格を下げる」より「精度と設計で勝つ」 P14参照 3. 規制リスク 車齢規制・OBD・品質説明責任 検査品質と書類品質が差別化要素に Blue Meister + 品質保証パッケージ OBD導入 → 検査レポート標準化 → 品質保証事業化 品質説明責任を「コスト」ではなく「競争力」に転換 P13参照
2-①. 現状分析 業績推移6
売上14%成長・営業利益40%成長、粗利率は微減傾向
全社PL推移（百万円）
項目11期12期増減率
売上高1,1521,315+14.1%
売上原価587687+17.2%
売上総利益566627+10.9%
売上総利益率49.1%47.7%-1.4pt
販管費496529+6.8%
営業利益7098+40.5%
営業利益率6.1%7.5%+1.4pt
※13期PLは取得次第反映予定
売上高・営業利益推移
0 700 1,400 1,152 70 1,315 98 11期 12期 売上高 営業利益
サイトオペ売上推移（KPI計画ベース）
FY2023: 407M → FY2024: 489M → FY2025着地: 483M
販管費の伸び（+6.8%）を売上成長が上回り、利益率改善
出所：11期・12期 残高試算表
2-②. 現状分析 構成分析7
サービス構成と売上推移 — メカ比率向上が収益改善の鍵
サービス構成（売上比率）
FY2025 売上比率 商品化　49.1% メカ　　35.5% その他　15.4% 全社売上構成（12期）: サイトオペ 514M / シッピング 717M （39.1%）　　　　（54.6%）
※シッピングは利益率高だが単体差別化困難。クロスセルが成長の鍵
サイトオペ売上推移（百万円）
407M 489M 483M FY2023 FY2024 FY2025着地
依存度分析
  • 方針: 単一顧客/仕向地依存を30%以下に
  • 直連携・品質要件明確案件を60%超へ
出所：社内PL / KPI計画ベース
2-③. 現状分析 SWOT分析8
品質と拠点網が武器、組織基盤が最大の課題
強み（S）
  • ✔ 業界唯一の全国主要港拠点網
  • ✔ 価格ではなく信頼で選ばれている
  • ✔ 崩壊と再生を乗り越えた現場力
  • ✔ シッピングで「設計で勝つ」発想
  • ✔ Blue Meisterの中立的検査力
  • ✔ グループ内バリューチェーン拡張余地
弱み（W）
  • ✘ 個人依存（社長）が残る
  • ✘ 拠点文化が分断・ガラパゴス化
  • ✘ 全社PL・サービス別原価が未整備
  • ✘ 離職率が高い（神戸125%、木更津86%）
  • ✘ 数値管理基盤が弱い
  • ✘ 標準SOP未整備 / クロスセル体制なし
機会（O）
  • ▲ 中古車輸出市場の拡大（+9.1%）
  • ▲ 品質競争への移行
  • ▲ ナイルPJ・CAR-GO PAYとの接続
  • ▲ OBD・品質保証需要の高まり
  • ▲ 小規模輸出事業者の参入増
  • ▲ 既存約50社へのクロスセル余地
脅威（T）
  • ▼ 規制強化（車齢・OBD・品質説明責任）
  • ▼ 為替・海上輸送変動
  • ▼ 価格競争の激化
  • ▼ キーパーソン離脱リスク
  • ▼ 標準化前の拡大による組織崩壊
2-④. 現状分析 経営課題の整理9
5つの経営課題を「基盤整備→成長」へ展開する
課題 対策 FY2030ゴール 1. 属人営業・属人運営 社長個人に紐づく信頼と判断基準 役割定義と判断基準を標準へ移行 「誰がやるか」→「仕組みで再現」 組織モデルへの完全移行 SOP・KPIで品質が安定 2. 粗利改善余地 粗利率は微減傾向（49.1%→47.7%） 高付加価値サービス比率を意図的に上げる サービス別原価整備 → 利益率可視化 限界利益率56%・営業利益率10%超 3. 書類・決済・責任範囲管理 CAR-GO PAY等の接続で責任明文化が急務 書類SLAと責任分界点の定義 品質保証の接続で上流仕事を獲得 MQJ品質基準の業界標準化 4. 組織未整備 属人化・KPI未整備・SOP未整備 3層組織（MGR→チーフ→一般）整備 教育体系・評価制度の確立 離職率半減・94名体制の確立 5. クロスセル体制の不在 既存50社がGL全サービスを知らない 拠点長にクロスセル提案力を付与 サービス一覧・事例で情報発信 直連携案件比率60%超 共通の根本原因: 標準化前に拡大すると組織が壊れる → 基盤整備が先 / クロスセル体制構築が成長の鍵
3-①. 2030ビジョン10
5年後のありたい姿
市場での立ち位置
中古車海外販売を支える、国内最高水準のオペレーション基盤会社
顧客評価
「最後は任せられる」
「他よりちゃんとしている」
「品質と説明責任が明確」
MQJ — Made in Quality Japan
「それぞれのMQJを持ち、MQJを自分の仕事にし、MQJで価値を生め」
業界から「あそこがやっているやり方が正解」と言われる会社
3-②. 2030ビジョン 事業ポジショニング11
3段階の事業ポジション進化
1 高付加価値型 オペレーション会社 商品化だけでなく、整備、物流、 品質保証、書類品質まで含めて 価値を出す 単なる作業請負ではなく、 グループ全体のスケールを支える 供給能力の設計図 2 一気通貫 × 品質重視モデル シッピング単体は差別化困難 → サイトオペ・査定・検査・物流を バンドルし一気通貫で提供 値引きではなく、品質・納期・ 精度・設計・説明責任で勝つ Blue Meisterは「中立性で勝つ」 3 中古車海外販売 支援会社（将来拡張） 将来的には、検査、 品質認証、物流設計、 決済接続まで含む 流通支援基盤へ進化 FY2026-27: 基盤整備期 FY2028-29: 成長・展開期 FY2030: 拡張期 既存約50社の大半がGL全サービスを未認知 → まず「知ってもらう」から始め、クロスセルによる付加価値最大化へ
5-①. 事業戦略 サービス・顧客ポートフォリオ12
メカ比率43%へ引き上げ、高付加価値サービスの比重を増やす
サービス構成の変化（目標）
FY2025 商品化 49.1% メカ 35.5% FY2030 商品化 42% メカ 43% ＋ 物流・書類・品質保証（BM）を新たに計上 KPI候補 ・メカ売上比率（月次） ・1台あたり付加価値額（商品化+メカ+BM）
顧客・仕向地依存度の管理

管理方針

  • 単一顧客/仕向地への依存を30%以下に
  • 直連携・品質要件明確案件を60%超へ
方向性
高付加価値サービス（メカ・品質保証）の 比率を意図的に上げる FY2025: メカ35.5% → FY2030: メカ43% + 品質保証（BM）を新たなサービスラインとして確立
出所：社内KPI + 中計目標
5-②. 事業戦略 商品・品質戦略「MQJ強化」13
検品基準の確立とBlue Meister連携で品質を競争力に変える
検品基準 KPI推移（目標）
100% 0% 5.5% 11.6% 88% 63.9% FY25 26 27 28 29 30 2営業日以内納品率 再撮率
再撮理由分類を起点に、商品化SOP・メカ判断・書類品質・納期基準を標準化
保証パッケージ
フェーズ内容
FY2026-27品質説明の標準化、検査レポート統一
FY2028-30顧客向け品質証明、鑑定書、説明責任パッケージ
Blue Meister社との連携ロードマップ
FY2025: 現行運用2,500台検査 FY2026: OBD導入判断3,500台 FY2027: 運用接続4,500台 FY2028: 品質保証事業化6,000台 FY2030: カレッジ構想7,500台
5-③. 事業戦略 案件獲得・供給連携14
「下請け→上流獲得」を具体戦略と戦術で実行する
戦略1: クロスセル 既存顧客クロスセル戦略（最重要） 既存約50社がGL全サービスを未認知 →「知ってもらう」から 【戦術】 ❶ 拠点長にクロスセル提案機能を付与（営業マン採用前の即効策） ❷ サービス一覧・事例を用いた顧客向け情報発信の仕組み化 ❸ 「下請け→上流の仕事を自ら獲得し付加価値を提供する」= MQJの体現 戦略2: 直連携案件 直連携案件比率目標 品質要件が事前定義された案件比率を60%超へ 【戦術】 ❶ 品質レポートの標準化で「品質が見える化」 ❷ ディーラー・買取店: 品質要件明確案件を取り込む ❸ 一気通貫体制で差別化し、オークション依存を脱却 戦略3: ナイル・ディーラー連携 ナイル・ディーラー等との連携 【戦術】 ナイルPJ: FY2026-27はオプション扱い。直販構造・専属検査会社化への接続可能性は前提化 ディーラー・買取店: 品質要件明確案件を取り込む。一気通貫体制で差別化 KPI 直連携案件比率: FY2025→FY2030: 60%超 クロスセル提案件数: 拠点長あたり月2件以上 顧客あたりサービス利用数: 1.2→2.5以上 新規直連携顧客: 年間10社以上
6-①. 組織・人材戦略 人員計画15
74名→94名へ段階的に増員、離職率の半減が最優先
人員推移（目標）
60 100 74 78 82 86 91 94 FY25 26 27 28 29 30
部門構成（FY2030）
機能FY2030
サイトオペ・商品化46名
メカ・リフレッシュ16名
シッピング・書類品質10名
BM / 品質保証8名
標準化・DX・管理会計4名
営業・クロスセル推進2名
コーポレート・人事8名
組織の重点ポイント

最優先: 離職率の改善

  • 神戸125% / 木更津86% / 名古屋75%
  • 2025年度: 退職29名 vs 入社19名（純減10名）
  • 「採る」より「残る」が課題

3層組織の整備

  • マネージャー → チーフ → 一般の3層構造
  • グループ統括マネージャー制の導入
  • 下関を正式な第7拠点として組み込む

定着施策

  • 教育・給与・休日を「コスト」→「成長投資」に
  • 管理職候補リストの作成と後継計画
  • 利益と処遇改善の連動を制度で可視化
出所：社員マスタ / 入退社分析
6-②. 組織・人材戦略 人材育成16
2026年からの組織変革：Before → After
Before（FY2025） After（FY2028〜） 拠点長・管理職育成 顧客折衝を社長が兼務。判断基準が属人的 オペレーション人材育成 OJTのみ。教育体系なし。経験者頼み 評価制度 定量KPI未設定。成長実感なし→離職へ 拠点長にクロスセル提案力を付与 顧客折衝・責任分界・価格判断・再発防止を言語化して育成 標準教育を横断的に整備 商品化・メカ・書類・検査を横断する標準教育。「メカレッジ」構想 定量KPI + 標準運営 + 教育・再発防止 利益と処遇改善の連動を制度で可視化。成長実感を設計 核心: 「採る」から「残る」「育つ」へ重心移動 教育・給与・休日を「コスト」ではなく「成長のための投資」として設計する
7-①. DX・業務改善 業務標準化17
納期品質と業務標準化をDXで加速する
2営業日以内納品率の推移（目標）
100% 50% 75% 63.9% 72% 78% 82% 85% 88% FY25 26 27 28 29 30
ヤード別滞留の常時監視・平均経過日数の短縮をKPI化
書類・決済・責任範囲管理

排除したい業務

  • 再撮影・写真の納品チェック
  • 情報の再入力・確認連絡
  • 定型請求処理
データ活用・AIロードマップ
フェーズ施策
FY2026再撮理由分類、KPI異常検知、社内AIナレッジ、書類AI補助
FY2027OBD要約、検査レポート標準化、教育AI
FY2028-30顧客向け品質証明、多言語支援、外部接続
8-①. 数値計画 5カ年売上・利益計画18
サイトオペ売上483M→780M、限界利益率56%を目指す
483M 520M 585M 650M 715M 780M FY25 FY26 FY27 FY28 FY29 FY30
指標FY2025着地FY2026FY2027FY2028FY2029FY2030
サイトオペ売上483520585650715780
限界利益proxy241265304351393437
限界利益率proxy49.9%51.0%52.0%54.0%55.0%56.0%
納品台数99,767105,800114,000123,000131,000140,000
BM検査台数2,5003,5004,5006,0006,8007,500
2営業日以内納品率63.9%72.0%78.0%82.0%85.0%88.0%
再撮率11.6%9.5%8.0%7.0%6.2%5.5%
メカ売上比率35.5%36.5%38.0%40.0%41.5%43.0%
期末人数747882869194
FY2025-2028のKPIは中計サマリー・前提一覧に基づく実数値
FY2029-2030はトレンド外挿による推定値
出所：中計KPI計画
8-②. 数値計画 投資計画19
人材・標準化・品質保証への段階的投資を優先する
投資領域FY2026FY2027FY2028-2030目的
人材重点拠点採用
定着改善		管理職育成
教育全拠点化		教育・給与・休日
への再投資		崩れない組織
システム管理会計
ダッシュボード
AIナレッジ		書類AI補助
OBD要約
教育AI		顧客向け品質証明
多言語支援		やり直しをなくす
設備メカ再建
人材用ツール		OBD関連
検査機材		品質保証設備
現場標準装備		高付加価値化
投資の優先順位
1. 管理会計 2. SOP・教育 3. AIナレッジ 4. 書類AI補助 5. OBD・品質 6. メカ再構築 7. 処遇設計
8-③. 数値計画 キャッシュフロー設計20
「やること」と「やらないこと」を明確にし、資金を集中する
案件回転率

2営業日以内納品率

63.9%
→
88.0%
FY2025 → FY2030

ヤード別滞留の常時監視

  • 平均経過日数の短縮を運営KPIに
  • 案件回転率の改善 = キャッシュ改善
資金繰り方針
やること
  • ✔ 人材・標準化・品質保証への投資を優先
  • ✔ CAPEXは段階導入、単年での過大投資を避ける
やらないこと
  • ✘ 標準化前提のない新拠点開設
  • ✘ 全社一斉の大規模システム刷新
  • ✘ 採算不明の増員
  • ✘ ナイルPJの大型売上を先に前提化
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